OKR System
(Objectives and Key Results) 

OKR (Ojectives and Key Results) sind ein modernes Führungswerkzeug, um Organisationen performance- und purpose-orientiert zu führen. Durch das quartalsweise Formulieren von Objectives (Zielen) und die wöchentliche Messung des Fortschritts anhand der Key Results (Messkriterien) ermöglicht es Fokus, Transparenz und Agilität. Und das in der gesamten Organisation, nicht nur in der IT Abteilung. Es kann außerdem auch Wirksamkeit, Selbstorganisation und kontinuierliches Lernen unterstützen, wenn es als Entwicklungsinstrument genutzt wird.

OKR Geschichte

Anfänge - Start bei Intel

Als Mitgründer von Intel standen Andy Grove und sein Management in den siebziger Jahren vor großen Herausforderungen. Um den veränderten Anforderungen der Branche gerecht zu werden, musste sich das gesamte Unternehmen von einem Speicher-Unternehmen in ein Micro-Prozessor-Unternehmen verändern.

Weil die Transformation in möglichst kurzer Zeit erreicht werden musste,  formulierte Andy Grove einen transparenten „Nordstern“ für alle Beteiligten zur Orientierung. Dieser "Nordstern" wurde auf alle Unternehmensebenen kaskadiert und quartalsweise überprüft. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche und schnelle Transformation waren geschaffen. Dieser Prozess beschreibt noch heute den Kern der Methode.

Verbreitung - der Weg ins Silicon Valley 

John Doerr lernte die Management-Methode während seiner Zeit bei Intel kennen und trug es 1999 als Investor in das damals junge Team von Google. Auch heute noch ist er begeisterter Evangelist und teilt spannende Einblicke und Perspektiven* in Büchern und Vorträgen. Von dem Potenzial für fokussiertes Wachstum, zeigte sich Google begeistert. Auch heute noch vertraut das Management des high-performance-Unternehmens auf OKRs zur Steuerung des gesamten Konzerns.

Mit dem Weiterziehen von Mitarbeitern sowie anderweitigen Investorentätigkeiten von John Doerr breitete es sich Managementtool wellenartig im Silicon Valley aus. Die Liste der Unternehmen, die noch heute damit arbeiten ist sehr lang ist. Sie besteht zum Beispiel aus Zynga, LinkedIn, Twitter und Flipboard.

Seit einigen Jahren findet OKR nun auch in Deutschland immer mehr Anklang. Hintergrund ist, dass es ganz typische Probleme der Zusammenarbeit in Organisationen lösen kann, die nicht nur Google und Co. im Alltag erleben.

OKR Definition

Objectives

Jedes Quartal für die gesamte Organisation die Frage beantwortet: Was ist der nächste, konkrete Schritt auf unserem Weg unseren Purpose zu erfüllen? Die Antwort auf diese Frage beschreibt das Objective, oder auf Deutsch Ziel.

Durch die Ableitung vom Purpose oder der Strategie als inspirierenden „Nordsterns“ wird das Ziel des aktuellen Quartals für alle Mitarbeiter und Führungskräfte transparent. Objectives fungieren so als eine Art Mini-Strategie und machen diese für alle tatsächlich greifbar. Auf dieses Basis können Mitarbeiter und Führungskräfte Objectives als tägliches Priorisierungsinstrument in der Aufgabenplanung verwenden. 

Eine Checkliste und typische Beispiele für hochwertige Objectives findest du hier.

OKR Definition

Definition von Objectives und Key Results

Key Results

Immer an das Objective gebunden sind Key Results, die das qualitative Objective objektivieren und messbar machen. Im Unterschied zur typischen, aber oftmals einseitigen Umsatzplanung, beschreiben Key Results den Zielzustand von mehreren Perspektiven. Das können dann Messkriterien zum Umsatz, aber auch zu Qualitätsaspekten wie der Nutzerzufriedenheit oder auch internen Performanceaspekten sein.

Key Results können dabei verschiedene Ausprägungen haben:

  1. > Wert-basierte Key Results (siehe KR 1, 2,3 im Beispiel)
  2. > Milestone-basierte Key Results (siehe KR 4 im Beispiel)

Je mehr wert-basierte Key Results benutzt werden, je mehr kann dieses tatsächlich eine Richtung ('Warum') aufzeigen und Freiraum für das immer wieder neu denken der Angebote und Aufgaben für dessen Erfüllung.

Milestone-basierte Key Results geben dagegen bereits konkrete Aufgaben ('Was') vor und lassen im Anschluss wenig Freiraum, die besten Wege zur Zielerreichung erst noch auf Basis von kreativem Denken und datenbasierten Experimenten zu finden. Die Gefahr von Mikromanagement und zu konkreter Vorplanung entsteht.

"OKR Beispiel"

OBJECTIVE:

Neues Kundensegment Online-Marketers erobern


KEY RESULTS:

  • KR 1: 100.000 Leads von Kundensegment in Konversions-Funnel 
  • KR 2: Erste 50.000 Euro Umsatz im Segment 
  • KR 3: Kundenzufriedenheit im Segment von 50% auf 80% erhöhen ​
  • KR 4: Vier neue Produkte für Zielgruppe entwickelt

Eine Vorab-Quantifizierung des Zielzustandes mittels Key Results ermöglicht eine hohe Sachlichkeit in der Diskussion um notwenige Entscheidungen. Statt der willkürlichen Entscheidung der Chefin ("Wir brauchen eine App") können Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam klar bewerten. Vorzug erhalten dann die Aktivitäten mit dem klar größten Hebel, um das gesteckte Quartalsziel bestmöglich zu erreichen. 

OKR PRozess

Die Zielformulierung wird zu Beginn des Quartals kaskadiert in alle Organisationsbereiche, die sich die Frage stellen, welches ihr Beitrag sein kann, um dieses Gesamtziel zu erreichen.

Sind die OKR finalisiert, wird auf allen Ebenen ebenfalls transparent der Fortschritt in wöchentlichen "OKR Check-in's" festgehalten. Das ermöglicht eine sehr flexible Gegensteuerung, sollten umgesetzte Maßnahmen noch nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Die Steuerung kann bereits durch die Mitarbeiter und Teams selbst umgesetzt werden, da sie ihr Ziele und den aktuellen Zielzustand jederzeit kennen. Gleichfalls erhalten Führungskräfte durch den jederzeit bekannten Stand der Zielerreichung ein hohes Maß an Sicherheit. Im besten Fall können sie diese durch mehr Freiräume an ihre Mitarbeiter zurückgeben.

Wird am Quartalsende die Zielerreichung, aber auch der Prozess selbst reflektiert, wird eine lernende Organisation geschaffen.

OKR Zyklus

"OKR Zyklus"

"OKR Zyklus" im Detail

Zyklus Eigenschaften

Die Dauer eines "OKR Zyklus" ist individuell gestaltbar. Sie liegt in den meisten Unternehmen jedoch bei drei Monaten, also einem Quartal. Ist das Unternehmen nach anderen Rhythmen durch Produktzyklen oder Kundenprojekte getacktet, sind auch andere Zyklus-Längen sinnvoll. Neben den Quartalszielen kann es außerdem empfehlenswert sein auch Jahres-OKR zu formulieren, welche die grundsätzliche Orientierung für einen längeren Zeitraum geben.

Definition und Alignment

Zu Beginn des "OKR Zyklus" werden Ziele für das gesamte Unternehmen formuliert. Wie viele Sets es geben soll, welche Ebenen jeweils berücksichtigt werden sollen und wer eingebunden werden soll, ist individuell gestaltbar. Verschiedene Stellschrauben beschreiben dann das eigene "OKR System", wie beispielsweise:

  • Anzahl Ebenen: Möglich auf Organisations-, Bereichs-, Team und Individualebene
  • Anzahl der Sets: Ausarbeitung von 1 – 5 pro Ebene
  • Quelle der Inhalte: Abgeleitet von der Strategie (top-down) oder den anstehenden Teamthemen (bottom-up)
  • check
    Einbindung in den Prozess:  Management und / oder aller Mitarbeiter und Führungskräfte 
OKR Kaskade


Kaskade

Die Definition der OKRs kann in 2-3 stündigen OKR Workshops stattfinden. Die Anzahl der Workshops ist abhängig von der Anzahl der zu integrierenden Ebenen. Es kann beispielsweise ein Workshop zur Definition der "Unternehmens-OKR" statt und im Anschluss fünf Workshops, in denen jeweils die Sets der fünf Teams formuliert werden.

OKR Workshop Guide zum Mitnehmen

So kommst du in 6 Schritten zu wirkungsvollen Zielen. Hier gibt es unsere Anleitung für deinen OKR Workshop basierend auf Praxiserfahrungen und Design Thinking Ansätzen. Möchtest du den Guide als PDF mitnehmen und außerdem von weiteren Anleitungen rund um OKR erfahren? Dann trage dich hier für unseren Newsletter ein.

Alle entwickelten OKR Vorschläge werden dann in ein von allen einsehbares Dokument eingetragen. Sind die Vorschläge eines Teams abhängig von Ressourcen anderer Teams, müssen diese untereinander abgestimmt werden. Das sichert ein horizontales Alignment.

Die Ziele je Ebene müssen nicht hundertprozentig und mathematisch korrekt aufeinander einzahlen. Je mehr sie allerdings aufeinander einzahlen, je besser ist sichergestellt, dass das Unternehmens insgesamt seine gesteckten Ziele erreicht. In einem abschließenden vertikalen Alignmentprozess werden die OKR dann finalisiert. Eine Person blickt dafür auf die Zusammenfassung aller Ebenen und stellt deren grundsätzliche Synchronität sicher. Diese Person ist typischerweise ein "OKR Expert" oder die Geschäftsführung. 

Das Ergebnis sind untereinander stimmige Ziele, auf die sich das Unternehmen jetzt ohne weitere Änderungen das gesamte Quartal fokussiert. Sie bestimmen die Richtung für alle und sind somit das Herzstück des gesamten Prozesses.

"OKR Check-in"

Kurze "OKR Zyklen" schaffen schnelle Reaktions- und Steuerungsmöglichkeiten, besonders im Vergleich zu Jahresplanungen. Zusätzlich wird in wöchentlichen "OKR Check-in's" in kürzesten Frequenzen der Status Quo der Zielerreichung sichtbar gemacht.

Der aktuelle Status der Key Result Erreichung zeigt in einer Art Rückspiegel, wo bspw. das Team gerade steht.

Zusätzlich kann mit einem Blick nach Vorn, nämlich der Zuversicht über die volle Zielerreichung am Quartalsende, eine Prognose für das gesamte Quartal geben werden.

Diese beiden Perspektiven ermöglichen es, dass sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter jederzeit über die Erreichung ihrer Ziele und die des Unternehmens im Bilde sind. Es ist der erste Schritt, um bei Bedarf selbstständig oder durch Führungseingriffe neue Wege für den Erfolg zu gehen. 

OKR Check-in Beispiel

"OKR Check-in" Beispiel

"OKR Check-in's" sind eine wichtige Verknüpfung von Zielen (Warum ich etwas tue) mit den damit verbundenen Aufgaben (Was ich tue). Mit dem Blick auf die Messkriterien stellt sich hierzu die Frage: mit diesem Stand der Dinge, was sind jetzt unsere nächsten großen Hebel, um unserer Zielerreichung mit großen Schritten näher zu kommen? 

Durch das Sprechen über den Status und abgeleitete Prioritäten entstehen wertvolle Kommunikationsanlässe, Grundlage für effiziente Zusammenarbeit. Auf der einen Seite werden unterschiedliche Sichtweisen im Team sichtbar und bekommen Raum für Diskussion. Auf der anderen Seite bleibt durch den klaren Fokus auf die Ziele und das Warum Raum für Selbstorganisation, Mitdenken und Einbringen der eigenen Ideen für alle Beteiligten. Das 'Was' muss nicht mehr von der Lust und Laune einzelner Führungskräfte oder der lautesten Stimme abhängen. Durch die klare Orientierung an der Wirksamkeit auf den Zielerfolg kann sich jeder gleichberechtigt einbringen. 

In vielen Organisationen werden agile Methoden wie Scrum oder Kanban für die Strukturierung der Arbeitspakete benutzt. In diesem Artikel liest du, wie "OKR und Product Management" im Alltag zusammenspielen.

Review / retro

Am Ende des Quartals-Zyklus findet mit dem Review, beziehungsweise Retro-Prozess die finale Bewertung der definierten Ziele und Messkriterien sowie eine Bewertung des "OKR Zyklus"’ insgesamt statt. Mit Hilfe von Gesprächen und Datenauswertungen werden Erkenntnisse zum Lernen und für die Weiterentwicklung des individuellen System's generiert. Die gesammelten Informationen sollten Antworten auf die folgenden Fragen liefern:

  • >Inhaltliche Themen: Wie sind unsere Ergebnisse zu interpretieren? Wurde das Objective ohne Anstrengung erreicht und war es damit vielleicht nicht ambitioniert genug? Oder war das anvisierte Ziel zu hoch gesteckt? Welche anderen Hürden gab es? Gibt es neue Erkenntnisse aus dem Feedback der Kunden?

  • >Organisatorische Themen: Wie war der Prozess für die jeweiligen Beteiligten? Was ist gut gelungen, was weniger gut? Was lässt sich beim nächsten Mal verbessern? Stimmt das übergeordnete Ziel noch, das wir mit OKR erreichen wollten? Oder sollten wir uns ein neues Ziel stecken?

Für den Ablauf dieses Prozesses kann man sich bei anderen Review, beziehungsweise Retro-Prozessen inspirieren lassen. Empfehlenswert ist es außerdem, zu prüfen ob die "OKR Reflexion" mit anderen, bereits in der Organisation vorhandenen Formaten zusammengeführt werden kann. 

"OKR Implementierung"

Wie bei jedem Prozess gehört es auch hier dazu, die Implementierung gut zu durchdenken.

Der Implementierungsprozess kann dabei gedanklich in zwei Abschnitte unterteilt werden: Die Vorbereitung seitens der Verantwortlichen in der Planungsphase und dann im Folgeschritt die Vorbereitung der Nutzung während einer Pilotphase in der gesamten Organisation.

OKR Implementierung Planungsphase

"OKR Implementierung" Planungsphase

OKR Implementierung Pilotphase

"OKR Implementierung" Pilotphase

In der Planungsphase sollten fünf grundlegende Fragen beantwortet werden:

  • 1
    Warum soll OKR verwendet werden? Was ist anders, wenn ihr in einem Jahr erfolgreich auf eure Nutzung zurückblickt? Diese Antwort ist die Grundlage für weitere Entscheidungen, wie genau das "OKR System" benutzt werden kann. Soll zum Beispiel die Grundlagen für wichtiges Wachstum gelegt werden, gelten oft andere Prioritäten als wenn es um die Grundlagen für starke Selbstorganisation gehen soll.
  • 2
    Wie genau justieren wir unser individuelles "OKR System", so dass es auf der einen Seite zu unserer heutigen Kultur passt und auf der anderen Seite in absehbarer Zeit die gesetzten Ziele erreichen lässt? Dazu gehören Fragen nach der Anzahl der Ebenen, der Anzahl der Sets, der Berücksichtigung von strategischen oder alltäglichen Themen, der Art und Weise der Definition, die Art und Weise der Einbindung der Mitarbeiter und vieler weiterer Aspekte.
  • 3
    Wer ist für die "OKR Implementierung" verantwortlich, aber auch für die zukünftige Begleitung des Prozesses ? Die Rolle des oder der Verantwortlichen (auch gerne OKR Champion, Coach oder Expert genannt) kann beispielsweise bei der Geschäftsführung liegen, in der Personalabteilung, bei Agile Coaches / Scrum Masters oder auch einer anderen einzelnen Person. Ab einer bestimmten Organisationsgröße kann direkt ein Team von Verantwortlichen eingeplant werden.
  • 4
    Wie sieht unser "OKR Zyklus" konkret aus? Typischerweise werden dreimonatige "OKR Zyklen" angewendet. Sowohl die Zyklusdauer als auch die einzelnen Schritte können individuell angepasst werden. Genau so verhält es sich mit den Zyklusschritten einzelnen Ebenen. Beispielsweise kann ein "OKR Check-in" auf Organisationsebene monatlich stattfinden, bei Produktteams zweiwöchentlich mit dem Sprint-Rhythmus und im Marketing wöchentlich. 
  • 5
    Welche Implementierungsschritte planen wir ein? Last but not least entsteht die detaillierte Planung, wie die Information zur Nutzung, Know-How Transfer und wie und wann erste Definitions-Workshops der Geschäftsführung und Teams in der Pilotphase stattfinden.

In der Pilotphase können im Anschluss die ersten Teams oder eine bestimmte Abteilung das "OKR System" testen. So können erste schnelle Lernergebnisse für die gesamte Organisation generiert werden.

Die regelmäßige Reflexion kann außerdem viel Klarheit über die eigene Organisation der Zusammenarbeit auch in anderen Feldern herstellen. Durch das ständige Sich-Austauschen über Strategien, Ziele und Maßnahmen werden Reibungen und Unklarheiten sichtbar. Bezieht man diese Aspekte in den Lernprozess mit ein, kann es bestenfalls als ein Lerninstrument für Organisationsentwicklung gesehen werden.

Hintergrund ist, dass alle Themenfelder in der Organisation eng miteinander verknüpft sind. Änderungen im Positiven wie Negativen oder Ineffizienzen an einer Stelle haben Einfluss auf alle anderen Themenfelder der Organisation der Zusammenarbeit.

OKR als Teil der Organisationsentwicklung


OKR als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Wusstest du, dass viele Unternehmen mit OKR...

  • ...ihre individuellen Bonussysteme abgeschafft haben?
  • ..ihre Organisationsstruktur hin zu mehr Kundenwert-Generierung verändert haben, in der alle Disziplinen gemeinsam am Kundenprodukt arbeiten?
  • ...die Quartalsplanung von den Mitarbeitern statt dem Management erstellen lassen und so alle in strategischem Denken und Verantwortungsübernahme trainieren?

OKR als New Work Tool

Neben dem Management von Transformations- oder Wachstumsprozessen wie sie auch Intel und Google erlebten, stehen Unternehmen heute vor vielen neuen und sich ständig verändernden Herausforderungen.

Flexibles, schnelles Lösen von Kundenproblemen sowie Sinn und Wirksamkeit für Mitarbeiter zu vermitteln sind dabei nur einige wichtige Stichworte aus dem New Work-Kosmos. Was genau sich hinter dem Sammelbegriff New Work verbirgt, findest du in unserem ausführlichen Artikel zum Thema New Work - Zusammenarbeit neu gestalten.

Im Kern beschreibt New Work notwendige Veränderungen in der Organisation der Zusammenarbeit, die durch einen ansteigenden Grad an Unsicherheit entstehen. Dabei werden neue Prinzipien in der Zusammenarbeit wichtig: 

  • Flexibilität und schnelle Veränderung werden wichtiger als Planung und Planerfüllung
  • Datenbasierte, aktuelle Experimente werden wichtiger als Wissen der Vergangenheit
  • Kundenbedürfnisse werden wichtiger als "Chef/Innen-Bedürfnisse" 
  • check
    Effiziente Kommunikation wird wichtiger als effiziente Prozesse

Es gibt für die Anwendung der Prinzipien jeweils eine Vielzahl an Tools, Arbeitsweisen und Strukturgerüsten. Diese können sowohl bei der Arbeit von Individuen, Teams oder auch ganzen Organisationen ansetzen. Bekannte Beispiele sind Kontinuierliches Feedback, Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking und viele mehr.

OKR ist ein Tool, dass auf Organisationsebene mehr Flexibilität herstellt. Damit ermöglicht es es anderen Tools und Arbeitsweisen wie Scrum, volle Potentiale entfalten zu können. Typischerweise wird erfolgreiches agiles Arbeiten durch starre, langjährige Zielplanung in der Wirksamkeit stark eingeschränkt. Wie OKR und agiles Product Management mit Scrum und Co. im Alltag zusammen spielen, liest du in diesem Artikel.

Mit der klaren Messbarkeit der Key Results und dem Herunter-deklinieren der Ziele von einer (kundenorientierten) Strategie hinein in jeden Verantwortungsbereich werden außerdem daten- und kundenbasierte Entscheidungen unterstützt.

Durch die Möglichkeit das "OKR System" ganz individuell zu benutzen, ist es jedoch kein Garant für die Erreichung aller genannten New Work Prinzipien. Abhängig von der Reife der aktuellen Organisation kann es zunächst durch die Klarheit der Ziele auch "einfach" nur Fokus und Performance herbeiführen. Bessere Nutzerorientierung oder Prozesse und Strukturen für mehr Selbstorganisation benötigen hingegen weitere kulturelle Veränderungen. OKR kann diese Prozesse jedoch wunderbar unterstützen, da bekanntermaßen das Ziel selbst der Anfang aller Möglichkeiten ist.

OKR Reifegrad

OKR Reifegrad / Organisations-Reifegrad

Tipps für Lernen und Austausch

Es gibt viele spannende Formate zum Informieren und zum Austausch über OKR und andere moderne Tools zur Organisationsentwicklung. Hast du weitere Tipps für diese Liste? Dann schreibe uns unter sonja@beautifulfuture.de.

Buchtipps und anderes LEsematerial

VIDEOmaterial

  • Sonja Mewes auf der Working Products: Wirkung statt Features (oder auch 5 Gründe für Product Manager mit OKR zu arbeiten

Treffen und veranstaltungen

  • OKR Forum in allen Großstädten, zum Beispiel Hamburg, München, Berlin, Frankfurt
  • The Dive Hive Veranstaltungen zu OKR und vielen weiteren Themen

*Affiliate Link: Kostet dich nichts und wir bekommen eine kleine Provision für die Kuration.

Back To Top